Het ‘moeilijke’ gesprek met je collega stel je toch nog maar even uit.
Angst voor conflicten is niemand onbekend. We worden het liefst aardig gevonden – een enkeling daargelaten -en willen dus liever niet dat iemand boos op ons is. En juist dat zorgt ervoor dat we een moeilijk gesprek uitstellen. We spelen het hele gesprek alleen in ons hoofd af. Je stelt het gesprek nog langer uit en de collega overschrijdt nog steeds je grenzen. Vroeg of laat barst de bom en stort je alles wat je de afgelopen tijd in je hoofd hebt verzameld, over die collega uit. Je hebt alle zegeltjes gespaard en toen de kaart vol was, kon je het niet meer onderdrukken. En nu heb je een conflict… Gek hè? Net dat wat je niet wilde, kreeg je toch. We zeggen dan vaak dat we beter moeten leren communiceren, maar ligt het daaraan?
Er zijn meer oorzaken te benoemen, naar mijn idee. Jij bent degene die het lastig vindt om in gesprek te gaan. Niet omdat je dat niet kunt, maar omdat je belemmeringen in jezelf ervaart, waardoor je het uitstelt. ‘Als ik hem of haar aanspreek ben ik onaardig, ben ik streng. Ik kan dat gesprek niet voeren, dan heb ik geen begrip voor zijn situatie.’ Verzin het maar. Als je er goed naar kijkt, zijn het beperkende overtuigingen en oordelen over jezelf. Het heeft niet veel te maken met communicatie, maar veel meer met hoe je naar jezelf kijkt en jezelf ervaart. Hoe verander je dat dan?
Tja, iets wat je al heel lang doet, verander je niet zomaar. Er spelen eigenlijk drie dingen:
- Je houdt er overtuigingen en/of oordelen over jezelf op na, waardoor je het conflict uit de weg gaat.
- We communiceren vaak met geweld (zal ik straks verklaren) waardoor conflicten op de loer liggen of waardoor we op zijn minst de ander een slecht gevoel bezorgen.
- We stellen geen grenzen.
De eerste stap, en dat is vaak de moeilijkste, is in jezelf onderzoeken wat nu maakt dat je lastige gesprekken zo moeilijk vindt. Een reden zou kunnen zijn dat je thuis leerde je ouders niet tegen te spreken, of dat je als kind vaak ruzies meemaakte. Of dat je een paar stevige conflicten hebt gehad en tegen jezelf hebt gezegd: ‘dat nooit meer.’ De kans bestaat dat je die ‘oude pijn’ steeds projecteert op situaties in het heden en dat je daardoor terughoudend wordt of dat je jezelf terugtrekt. Die relatie in jezelf herkennen, maar ook erkennen, is vaak de eerste stap op weg naar meer balans en minder angst.
De tweede stap is te onderkennen dat je in je communicatie, vaak onbewust, meer oordelen uitspreekt dan dat je nieuwsgierig bent naar iemand of de situatie. En oordelen klinken vaak verwijtend: ‘je bent alweer te laat’, ‘je hebt dat rapport nog steeds niet af’, ‘voor jou niet eenvoudig, hè, om dit probleem op te lossen’, ‘ik denk dat iemand anders beter geschikt is om dat project uit te voeren’. Allemaal uitspraken met een, zoals ik dat noem, aanval in de boodschap. Geweld dus. Of je nu teamleider, manager of directeur bent, maakt niet uit. We doen het allemaal, maar hoe dan anders?
Marshall Rosenberg[1] heeft een aanpak ontwikkeld: geweldloze communicatie. De essentie daarvan is dat je tijdens het gesprek met je manager, teamleider of collega, voortdurend van jezelf uitgaat. Wat jij ziet of anders wilt, wat je erbij voelt, wat je behoefte is. En dat vertaal je naar een uiteindelijk verzoek of vraag. Maar ik merk in mijn leiderschapspraktijk dat wéten dat het beter kan, nog niet automatisch betekent dat je dat in de vingers hebt en vaardig bent. Daarvoor is dus training en oefening nodig.
Ten derde helpt het om al in een vroeg stadium je grenzen aan te geven. Praat men met mij over die disfunctionerende collega die al zo lang… dan vraag ik altijd: ‘Maar wie staat dat disfunctioneren dan toe?’ Juist, de manager die het mogelijke conflict liever uit de weg gaat en heeft verzuimd om aan te geven wat de grenzen zijn. En het stellen van grenzen is zo belangrijk. Grenzen stellen maakt een organisatie juist psychologisch veilig om in te werken. Je weet waar je aan toe bent en dat schept duidelijkheid. Grenzen stellen, grenzen communiceren, grenzen bewaken en grenzen sanctioneren. Als je door een rood verkeerslicht rijdt, weet je ook dat je een bekeuring riskeert. Duidelijk is vriendelijk en onduidelijk is juist onvriendelijk. Die duidelijkheid kan, ondanks dat je het liefdevol brengt, toch pijnlijk zijn voor degene die de boodschap ontvangt. Realiseer je dat juist die pijn ervoor zorgt dat iemand in beweging komt, om hem of haar te laten groeien en zich te ontwikkelen. En dat gebeurt niet als jij om de hete brij heen blijft draaien.
Tot slot is het van belang altijd met een positieve intentie en wezenlijke nieuwsgierigheid in gesprek te zijn. Wie weet heb je iets niet gezien, is je iets niet verteld, waardoor die collega het toch anders heeft gedaan dan jij verwachtte. Misschien had hij of zij wel een hele goede reden om het anders te doen. Vraag ernaar.
[1] Marshall Rosenberg: nonviolent communication, a language of life.
Share this Post