Zie de Mens, Pleidooi om anders naar elkaar te kijken

Auteur: prof. dr. em. Manu Keirse

Boekreview door Bert Hendriks

‘Zie de Mens’ van Manu Keirse is mijns inziens een mustread voor iedereen die meer uit zijn leiderschapsrol wil halen. Het boek begint met een citaat van William James:
‘De grootste ontdekking van mijn generatie is dat een mens zijn leven kan veranderen door zijn mentaliteit te veranderen.’

Als je kijkt, wil dat nog niet zeggen dat je ook ziet. Het boek gaat over de winst van zien. En over de winst van het zien van de waarde en waardigheid van mensen. Manu Keirse schrijft boeiend over zijn manier van kijken naar mensen en hun – ook voor organisaties – toegevoegde of vergeten waarde. Vanuit zijn ervaringen in de gezondheidszorg als klinisch psycholoog en later als directeur-geneesheer, schrijft hij over echte verbinding tussen mensen. En over de daarvoor noodzakelijke verkleining van afstand tussen die mensen. Zien heeft volgens Manu Keirse veel te maken met aandacht.

Het is diezelfde aandacht*¹, die het verschil maakt in de manier waarop we werken: gewoon functioneren of floreren. Volgens Keirse zien we de mens veel te gefragmenteerd en niet als geheel. En juist dat heeft een negatieve invloed op de kwaliteit van de relaties die we met elkaar onderhouden. Die kwaliteit van de menselijke relaties wordt bepaald door de manier waarop we respect tonen*². Je hebt daarbij de mondigheid van de ander te erkennen. Dat wil zeggen: de ander beschouwen als bron van eigen inzichten, verlangens, gevoelens, waarderingen en uitingen. Het betekent dat je de ander niet ziet als ondergeschikt aan jouw ideeën en verlangens. Het betekent de ander serieus nemen. Niet dat je zomaar alles goedkeurt, maar wél dat er erkenning plaatsvindt. Het negeren van de ideeën of verlangens van de ander – alsof die er niet toe doen – verstoort de verbinding en daarmee de relatie.

Zien heeft ook te maken met perspectief en dit citaat uit het boek zegt alles:

Op een ochtend in de bus. Sommige mensen zitten hun krant te lezen, anderen zijn schijnbaar in gedachten verzonken, en weer anderen zitten vredig met hun ogen dicht. Er stapt een man in met drie kinderen. De man gaat achterin zitten en sluit zijn ogen. De kinderen zijn zo uitgelaten dat de rust in de bus onmiddellijk is verstoord. De kinderen rennen heen en weer, rollen in de gang en roepen naar elkaar. De medereizigers storen zich aan hun gedag en kunnen hun irritatie nauwelijks bedwingen. De man doet echter niets, alsof het gedrag van zijn kinderen hem helemaal ontgaat. Uiteindelijk keert iemand zich naar hem toe en zegt zo beheerst mogelijk: ”Mijnheer, de mensen ergeren zich mateloos aan uw kinderen. Zou u hen tot kalmte kunnen manen?” De man slaat zijn ogen op, alsof hij pas nu beseft wat er aan de hand is, en zachtjes zegt hij: “O, natuurlijk, ik zal er iets aan doen. We komen net van het ziekenhuis. Hun moeder is een uur geleden gestorven. Ik ben helemaal verdoofd en ik denk dat zij zich ook geen raad weten.”

De man in kwestie die hem heeft aangesproken verandert zijn blik onmiddellijk en ziet ineens alles anders. En omdat hij anders ziet, denkt hij er ook anders over, veranderen zijn gevoelens en gedraagt hij zich anders. Zijn ergernis is als sneeuw voor de zon verdwenen.

Volgens Manu Keirse is het belangrijk het leven te zien vanuit drie pijlers -verleden, heden en toekomst- en alle drie in kaart te brengen. Met een verwaarloosde pijler heeft de brug niet voldoende draagkracht, schrijft Keirse. Zonder geschiedenis valt het heden niet te begrijpen.

Dit punt spreekt mij in het bijzonder aan. Ik zie het terug in de praktijk: in de directievergadering, het managementoverleg of persoonlijk gesprek zitten mensen aan tafel met al hun ‘ikken’, gevormd vanuit het verleden, het heden en hun beeld over de toekomst. Dat deel van de onderstroom*³ heeft grote invloed op de bovenstroom en die wil je nu juist beïnvloeden. Als je geen aandacht hebt voor onopgeloste problemen en mensen psychologisch niet voldoende ruimte geeft, blijven de patronen zich herhalen. De stemmen van het verleden blijven dan doorklinken.

Wil je goed kunnen luisteren, dan vergt dat aandacht van al je zintuigen en moet je ‘hier zijn’. In mijn praktijk voor leiderschapsontwikkeling verwijs ik hier vaak naar. Zien, luisteren en aandacht zijn bepalend voor de ‘gezondheid’ van de organisatie. We weten dat psychologische veiligheid een voorwaarde is voor een gezonde dialoog in het directie- of managementteam. Maar zie je het teamlid alleen als productiefactor, als commercieel directeur of als operationsmanager, en niet als vader of echtgenoot of als zoon van zijn vader, dus niet als mens, dan mis je een deel van de film. Al die ‘ikken’ zitten namelijk aan de vergadertafel en zijn van invloed. De disfunctionerende manager heeft je iets te vertellen als je hem laat merken dat je hem echt ziet. En niet alleen het ontvangen van aandacht is fijn, ook door het geven van aandacht kun je geluk ervaren.

*¹ (zie ook ‘Nooit meer te druk, Tony Crabbe, 2016)

*² (zie ook ‘De herontdekking van de ziel, Herman de Dijn, 2010)

*³ (zie ook ‘Heelheid en de impliciete orde, David Bohm 2018)

ISBN 9789401417907 (mei 2014)