Vrijheid in werken: hoe beheers je de variatie die kan ontstaan?

In het kennismakingsgesprek met de eigenaren van een onderneming ontstaat meteen een interessante dialoog. In dit bedrijf geniet het personeel een hoge mate van vrijheid, zeker in de manier van werken. Die vrijheid resulteert nog niet bij alle medewerkers in het nemen van verantwoordelijkheid voor de uitkomst. De onzekerheid van de eigenaren is duidelijk: hoe geven we hierin richting? Een even grote uitdaging voor hen is de (ongewenste) variatie in de uitvoering van het werk. Aanleiding voor veel discussie. Hoe kunnen ze omgaan met de verschillende werkwijzen?

Je ziet dit vaker. Binnen afdelingen, management- en directieteams ontstaat de behoefte deze vrijheid tot op bepaalde hoogte te ‘beheersen’. Zonder dat het de bedoeling is om voor te schrijven hoe het werk moet worden gedaan. De vraag is: hoe balanceer je tussen het geven van die vrijheid, het ontwikkelen van het nodige eigenaarschap bij de collega’s en de variatie in de manier van werken?

Bedrijven die hier goed in zijn, kenmerken zich in het bieden van een veilige werkomgeving. Waar collega’s kwetsbaarheden durven te tonen in de wetenschap dat ze daarop niet worden ‘afgerekend’. Ik sprak laatst een ondernemer, die vertelde zijn medewerkers uit te nodigen om ‘lef’ te tonen en voor hun zienswijze uit te komen. Of medewerkers ingaan op zo’n uitnodiging is naar mijn idee verbonden met de ‘veiligheid’ die men ervaart. Helaas is er in bedrijven soms sprake van een angstcultuur of andere ‘onderstromen’. Lef tonen vraagt dan (te) veel van medewerkers. En het is juist zo belangrijk om in elke laag van de organisatie constructieve ‘conflicten’ te veroorzaken, die gaan over wat het beste is voor het bedrijf. De oplossingen die daaruit voortkomen zijn van de collega’s zelf. En medewerkers lopen nu eenmaal hard voor eigen ideeën; het uitgangspunt voor het nemen van verantwoordelijkheid en ontwikkelen van eigenaarschap.

Ik heb ervaren dat als directie en management de eerste stap zetten om die veilige werkomgeving te creëren het lef zich mee kan ontwikkelen. De constructieve conflicten – die niet gaan over wie we zijn maar over wat we doen – creëren betrokkenheid en commitment op de aanpak die met elkaar is bedacht. Doordat er vertrouwen is, durft men elkaar aan te spreken over die gemaakte afspraken en ontstaat het eigenaarschap. En dat geeft verbondenheid voor de gezamenlijke resultaten. Het wordt dan ook van de medewerkers zelf in plaats van dat het alleen van het management of directie is.

Het wij-gevoel elimineert dus in grote mate de variatie in werkwijze en wel net zo belangrijk: het geeft energie! Weet als bedrijf wat je wilt bereiken, wat de toekomstvisie is – liefst zo concreet mogelijk.
Als je het met elkaar eens bent over hoe je klanten wilt behandelen en je vangt dat bijvoorbeeld in een metafoor (de medewerkers van CoolBlue doen alles voor een lach van de klant), dan kun je aan iedereen uitleggen welk gedrag je op de werkvloer moet tonen of hoe je een klant aan de telefoon te woord dient te staan.

Mijn advies aan bestuurders, directie en management in een tijd van personeelsschaarste is om vooral de dialoog te starten met collega’s. Alles voor een toekomstbestendig bedrijf waar iedereen graag werkt.

In mijn volgende blog ga ik in op de onderstroom in bedrijven. Vaak bestrijden we symptomen, terwijl de oplossing voor de problemen op een heel ander niveau ligt. Om tot duurzame oplossingen te komen, moeten we de patronen gaan herkennen.

Gerelateerde blogs
& Organisatieverhaal